コスプレ　ウィッグの相談

顧客を採算状況や収益拡大ポテンシャルに応じて五つのグループに分け、営業店のテラー端末やコンタクトセンターの端末にも表示して営業活動を進める先進的なCRM は有名である。
それに加えて、営業活動の歩留まり管理を行う仕組みも有している。
すなわち、担当者ごとに、担当市場にはどれくらいの顧客がいるのか、与えられた目標を達成するために見込み客をどれくらい確保できているのかなど、発見から成約までの段階を定量的に追うことができる標準化オペレーションが構築されているのである。
しかも、オペレーションが標準化されているから、担当者個々の実績評価も公平に行うことができ、その評価に基づくインセンティブも納得感のあるものになっている。
もちろん、スルガ銀行といえども、すべての施策が成功しているわけではない。
失敗するものもあるが、失敗が判明した場合には、撤退などの判断を迅速に下している。
たとえば、女性顧客開拓のために取り組んだファンケルやeウーマンとの提携は実効が上がらず、一年未満で解消している。
こうした点でも、過去に引きずられない判断を下していると言えよう。
合理的な判断を実行できる企業風土が醸成された背景には、岡野社長の卓越したマネジメントがあった。
硬直的な意思決定を避けるために、一九八五年頃から、二〇代後半から三〇代の行員で構成されるジュニアボードを導入した。
ボードメンバーは平日、通常業務を行い、土日、祭日に集まっては自行の課題や方向性を全社的な観点から討議し、具体的なアクションを決定していった。
全社的観点で判断するために、それぞれのメンバーは担当業務を超えて他部署にコンタクトすることになる。
そうすると、システム開発の大変さやコンブライアンスの意味で身をもって理解することができる。
また、本部と営業店の溝を埋めることにもなる。
ジュニアボ－ドの提案に対して、岡野社長はその場で方向性を出し、期限を決めて次のステップに移ることを促す。
やがていくつかの提案が実行に移されると、社内のだれもが、会社が本当に変わりつつあることを実感する。
こうして、変革のうねりが全社に広がっていった。
一八年間ジュニアボ－ドを続けた結果、いまや執行役員の半数をその経験者が占めるようになった。
これもスルガ銀行をダイナミックにしている要因の一つであろう。
スルガ銀行は一五年以上の歳月をかけて自縛を解いていった。
走りながら考える企業文化を育み、オペレーションを標準化することで、短時間に成果を上げていく仕組みを構築した。
若手の合理的で率直な意見を取り入れる仕組みをつくった点は、横浜銀行と同じである。
個人分野への大胆なシフトだけを取り上げて同行の成功を論じるべきではなく、その陰にある仕組みゃ経営トップのリーダーシップにこそ、本当の秘訣が隠されていることを見落としてはならない。
事務への自縛を解いた広島銀行のシステム共同化が叫ばれて久しい。
これまでに、いったいいくつの共同化構想が持ち上がり、実行に移されたのだろうか。
そして、そのうちいくつが成功したと言えるのだろうか。
現在フル稼働しているシステムのなかで唯一無二の成功例は、広島銀行と福岡銀行の共同化である。
両行のシステム共同化への取り組みは、地方銀行協会のシステム部会で広島銀行の吉井昭彦課長(当時) と福岡銀行の広田喜大副審議役(当時) が出会ったときから始まつ一九九〇年代末に、地銀では競争激化とシステム投資の高騰から、六四行全体でシステムを共同化する話が持ち上がった。
当然のことながら全行の足並みがそろうわけもなく、構想のまま終わってしまった。
それでも、吉井と広田の二人は、経済合理的に見てコスト削減効果の大きなシステムの共同化を両行で行えないか、検討を続けたのである。
もちろん、その時点ではどちらのシステムをベースにするかという問題は、まだ議論されていなかった。
やがて、システム共同化の正式提案が、福岡銀行の佃亮二頭取(当時) から広島銀行の宇田誠頭取(当時、現会長) に正式になされた。
その中身は、福岡銀行の勘定系をベースにして共同システムを構築するというものである。
広島銀行にとっては、大きな決断を要する問題だった。
それを受け入れれば、同行は既存の事務プロセスを全面的に改め、福岡銀行に合わせなくてはならない。
　 事務というのはある意味、その銀行の精神を反映させたものである。
したがってそれを変えることは、精神自体を否定することになる。
同時に、事務と営業は密接不可分のものでもある。
事務プロセスが変わることによって効率が下がり、営業活動に支障を来すことも考えられる。
それを防ぐためには、事務研修なども含めて、膨大な準備作業が必要になる。
しかも広島銀行は、福岡銀行からの共同化提案の一年前に、自行のシステムが他行とった。
共同化に耐えられるかどうかを見極めるために第三者機関に分折調査を依頼し、「課題はあるものの、広島銀行のシステムをベースにした共同化は可能である」という評価を受けていたのである。
それゆえ自行のシステムをベースに共同化を図りたいという思いもあったはずであるが、広島銀行の決断は早かった。
経営幹部の頭のなかには、銀行業の将来を考えたとき、優れたシステムなしには良いサービスを提供できない、という合理的な判断があった。
細かな比較をすれば、自行が福岡銀行よりも優れている点はある。
それにこだわって共同化を遅らせるよりも、早く新しいシステムに移行するほうが得策だという、将来を見据えた大英断であった。
みずほ銀行がシステム統合をめぐって内部対立を深めていったことを考えると、その決断の勇気が際立つ。
九七年に風評被害によって株価が下落したことから、広島銀行内には、このままではいけないという危機感があったが、事務の自縛を解き放つことができたのは、トップのリーダーシップがあったからにほかならない。
字国頭取がけっして妥協することなく、システム統合へと導いていったのである。
「陪一嘩はするな」の一言で現場の抵抗を押さえ、福岡銀行の佃頭取との連携を最後まで貫き通した。
福岡銀行も、事務研修、事務規定作成を全面的に支援し、それに応えていった。
こうしてシステム共同化の一大事業が達成されたのである。
事務やシステムへの投資を戦略的に適正化する一方で、広島銀行は新しい事業分野をいち早く開拓していった。
業績低迷に悩む製造業の取引先に対しては、メーカーから中途採用を行い、現場で生産性改善を図りながら事業支援を行う専任チ－ムを九九年四月に設置した。
銀行による事業再生への取り組みが本格化するのは、三年前のことである。
いまやチ－ム規模は三〇人を上まわり、対象企業数も数百社に及んでいる。
また、M&Aその成果は業績面にも着実に表れている。
九八年以降、株価はきわめて安定した水準で推移し、業務純益などの経営指標も継続的に向上しており、成長軌道に乗りつつある対面営業を抜本的に改革した福岡銀行。
広島銀行のシステム共同化のパートナーだった福岡銀行は、福岡県という激戦区に地元基盤を置いている。
一九九〇年代半ばから個人向けのコンタクトセンターを構築するなど、効率化とオペレーションの標準化に強い関心を示していた。
個人向けのアウトバウンドコ－ル先端的な試みを行って実績を上げていた。

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